Es handelt sich hierbei keineswegs um eine moderne Erfindung der letzten Jahre, sondern geht bis auf das Jahr 1872 zurück, wo im sogenannten Generalregulativ von Alfred Krupp bereits beschrieben war, wie durch Vorgesetzte mit Anregungen und Vorschlägen zur Verbesserung durch die Mitarbeiter umzugehen war. Eine Ablehnung von Vorschlägen, ohne vorangegangene Prüfung war hierbei nicht zulässig. Während unter Krupp die Vorschläge noch direkt an den Vorgesetzten übermittelt werden mussten, so gab es seit 1902 unter Borsig die ersten Briefkästen und Kommissionen für das Vorschlagswesen.

Innerhalb der deutschen Luftfahrt wurde das erste BVW 1930 durch Ernst Heinkel, in seinem Werk in Warnemünde eingeführt. Die Anzahl der deutschen Firmen mit einem BVW stieg von ca. 50 im Jahr 1939 innerhalb des Krieges auf über 30.000 im Jahr 1943, schrumpfte dann nach Kriegsende aber wieder sehr stark. 

Inzwischen ist das Wissen der Mitarbeiter vor allem in der Industrie wieder stark in den Blickpunkt gerückt,  wobei das moderne Ideenmanagement der Mitarbeiter als ein Bestandteil in einer sogenannten „lernenden Organisation“ zu Effizienz- und Produktivitätssteigerungen führen soll. Zu unterscheiden ist bei dem Verbesserungswesen durch Mitarbeiter, der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) und das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW). Während einige Zeit versucht wurde, das BVW durch das KVP zu ersetzten, so hat sich in der Unternehmenspraxis inzwischen zumeist der Ansatz durchgesetzt, das BVW und KVP miteinander zu kombinieren, dabei ist der Unterschied für die Mitarbeiter nicht immer klar ersichtlich.

KVP stellt hierbei einen vom Unternehmen moderierten Verbesserungsprozess dar, welcher in den 80er Jahren im Rahmen von Kaizen (Übersetzt: Veränderung zum Besseren) aus Japan nach Deutschland kam und vor allem auf kleine Qualitätsverbesserungen innerhalb von Abteilungen abzielt. Diese werden wiederum gezielt von Teams innerhalb ihrer Abteilung und in ihrem Verantwortungsbereich erarbeitet. Zumeist werden diese Ergebnisse in Kennzahlen veröffentlicht, in Teamdialogen mit Führungskräften erörtert, oder auch in Zielvereinbarungen festgeschrieben. Es setzt stark auf eine motivierende Beteiligung, anstatt auf eine angemessene finanzielle Teilhabe von Mitarbeitern.

BVW zeichnet sich dagegen speziell durch eine spontane Ideenfindung in technischen, organisatorischen oder kaufmännischen Bereichen durch die Mitarbeiter aus. Die Einreichung, Begutachtung, Umsetzung und Vergütung von Ideen unterliegt der Mitbestimmung des Betriebsrats und ist zumeist detailliert durch Betriebsvereinbarungen oder Tarifverträge geregelt.  In der Praxis orientiert sich die Vergütung der einreichenden Mitarbeiter oft prozentual an der erzielten Ersparnis, darüber hinaus werden aber auch nichtrechenbare Verbesserungen bei Arbeits- und Umweltschutz vergütet.

Richtig angewandt stellt ein funktionsfähiges BVW einen wichtigen Beitrag zur Innovationsfähigkeit von Unternehmen, Bindung der Mitarbeiter an Unternehmen, Förderung einer positiven Unternehmenskultur und zur Mitarbeitermotivation dar.  Diese Erwartungen werden jedoch oftmals durch eine unprofessionelle Organisation des BVW, sowie einer dadurch verursachten langwierigen Abarbeitung und intransparenten Vergütung von Vorschlägen enttäuscht. Bei deutschlandweit bis zu ca. 1,3 Millionen jährlich eingereichten Verbesserungsvorschlägen durch Mitarbeiter und daraus gewonnen Einsparungen von ca. 1,5 Milliarden Euro jährlich (von 300 befragten Unternehmen im dib Report), sollte auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht jedes Unternehmens bestrebt sein, ein funktionsfähiges BVW zu etablieren.